蓝鲨导读：中国地域差异大，一方水土一方菜，一碗豆浆还有南北咸甜大战。
作者 | 田甜
编辑 | 卢旭成
在餐饮供应链领域，中国版Sysco的故事是个常谈常新的话题。
诞生于1969年的Sysco，是全球最大的餐饮食品供应商，市值约400亿美元。最初，这家美国公司只是由9家小型食品供应商合并而成，此后靠并购逐步壮大，目前客户数超60万，遍及以北美和欧洲为主的90多个国家，毛利率稳定在18%-20%之间。
理论上，只要消费者不满足于永远只吃同一家餐饮门店的食物，餐饮连锁化率越高，背后供应链企业的机会也就越大。
在这个仅国内就有大约1.5万亿元规模的餐饮供应链市场中，从上游农户到下游餐饮门店，中间环节经销商盘根错节，急需优化与整合链条。而国内排在前几名的餐饮供应链，比如美菜网和美团旗下的快驴，一年上百亿的GMV，分到几千个品类上，一个品类至多几亿元，对应动辄千亿级别的市场，实在谈不上规模。
相比美国，国内餐饮供应链上下游也分散得多，整合上下游的平台理应有更大的话语权。中国版Sysco，这可能是个比美国Sysco更有想象力的生意。
美团王兴、美菜网CEO刘传军，两位发力餐饮供应链，都曾公开声称以Sysco为对标，阿里饿了么也推出过同样定位的服务“有菜”。时至今日，美团快驴和美菜网相比高峰期均出现大幅收缩，有菜则在经历关停又重启后，最终还是被放弃。
但这并没有动摇Sysco学徒们的坚定信念。2024年1月刚完成D轮融资的鲜沐就是其中一家。（融资金额、投资方暂未披露）
这家公司曲线救国，从更易于标准化的休闲餐饮赛道切入，不过另一面，团队也时常困惑于中国Sysco的完成时还有多远。
改造餐饮供应链，难在哪儿？
如果把餐饮供应链分成很多个多元的结构，按照其提供的价值可分为三类：生产加工类、流通类和服务类。
在互联网时代到来前，餐饮供应链企业以上游的生产加工企业为主。在流通等环节，则是由各餐饮门店根据需求，自己采购食材，做出相应的整合。自上游农户到终端餐饮门店，会经过产地批发商、销地批发商、农贸市场（社区菜市场、生鲜超市）等环节，层层分销提高了生鲜损耗率，加价70%-80%也是常有的事。
基于此，2014年，餐饮供应链企业美菜网诞生，旨在用互联网思维把餐饮供应链这门传统的生意重新做一遍。四年后，当美菜网已融资至E+轮次，估值达到70亿美元，美团也成立了快驴事业部，进入同一条赛道。
美菜网与美团快驴，两家都采用以平台为主，“自营+平台”的模式。
平台模式，是做餐饮食材批发商与门店的撮合；自营模式，则是平台从厂家或经销商处采购，通过平台卖给餐饮门店。两种模式下，平台均提供仓储物流、以及店家食材采购的线上化信息流服务。
为了满足下游门店一站式采购的需求，增加客户粘性，美菜网和美团快驴都在发展过程中逐步扩大SKU，提升平台模式的比重。但值得注意的是，总体来说，两家的供应链宽而浅，本质上只是完成了控货入仓及门店配送这一小段，在单一品类上对供应链的改造极其有限。
外加小餐厅闭店率高，下游客户未必能长期稳留在平台上。美菜网和美团快驴的搬运工服务利薄如纸，站在今天的时点看它们难言成功。
有人可能要问，美菜网和美团，一家是融了很多钱的餐饮供应链独角兽，一家是手握国内几乎所有餐饮门店、总是善于后发先至的大公司，为何它们都难成中国Sysco？如果其他创业公司还有这样的机会，剩下的机会点在哪里？
一名餐饮供应链人士向蓝鲨消费表示，餐饮供应链作为基础设施行业，布局的时机很重要，Sysco也是伴随美国餐饮连锁化的发展不断壮大，最好的入场时机，就是在餐饮品牌标准化、连锁化将要大规模开启的时候，为它们提供“早半步”的基础服务设施。
仅从这一点看，美菜网、美团可能入场正当时。
在纯线下交易的年代，品牌对于加盟商管控极其有限，跨区域的连锁化基本无从谈起，直到零售领域数字化基建基本铺设完成，餐饮连锁化才有了现实基础。2014年，就在美菜网成立同年，海底捞孵化的供应链项目蜀海供应链也正式独立，成为第三方食材供应链服务商，这在很大程度上促进了火锅等餐饮品类连锁化的发展。
然而，更关键问题是，同为餐饮供应链，与诞生了Sysco的美国相比，在中国这片同样广袤的土地上，却分布着迥异的地理单元与上下游构成。
20世纪初，美国已形成了小麦带、玉米带等专业化种植带，在肉制品方面，四家肉类加工厂承包了美国人85%的牛肉份额；中国农业以个体小农生产为主，源头分散，最大的四家肉制品供应商，市场份额累计也只有30%。
如果从下游看，美国地广人稀，口味相对单一；中国地域差异大，一方水土一方菜，一碗豆浆还有南北咸甜大战。
事实上，很多餐饮B端商户的需求很像大C，一道菜可能对应2-3种食材，几十道菜就会对应几十上百种食材，有的来自本地，有的还需要跨区域调配，规模上不去，成本就降不下来。
正是以上特征决定了，中国餐饮供应链全国化网络的复杂度，相比以美国人一日三餐为基本盘的Sysco，不可同日而语。SKU繁多的互联网平台，下沉至三线及以下城市，效率可能还不如服务半径小、对本土人情世故更了解的本地小食配商。
互联网对餐饮供应链的改造，只有做得更重，往更上游走，甚至掌控多少规模级别的食材如何从原产地被生产和运输出来，控制更多SKU源头到餐厅端到端的流通，如此才能实现更强的议价能力，更高的流通效率和更低的成本。
但这条路径注定了不可能在短期内获得超额利润。只有持续地投入，一段时间后才有可能持续稳定地赚钱。中国版Sysco，是否还有其他更容易实现的路径呢？
从更易于标准化规模化的细分品类切入，是业内新的尝试。
休闲餐饮B2B攻坚战
2016年，鲜沐几名核心成员从阿里出来创业，他们从休闲餐饮赛道切入，为茶饮、咖啡、烘焙等行业品牌提供供应链解决方案。
选择休闲餐饮这个更加细分的赛道，是基于团队的“问题导向”。既然中餐正餐供应链难以规模化，问题在于下游场景不够标准化，那就从休闲餐饮赛道中应用级的品类开始做。
近几年，人们对吃得更好的要求越要越高，新鲜水果、优质奶源在现制饮品中被大量使用，从这一点看，鲜沐的创立也是站在了行业连锁化将要爆发的时刻，提供了“早半步”的基础设施。
如何打通上下游市场？鲜沐的策略可分为“两步走”。
第一步，从B端休闲餐饮商家开始抓。鲜沐以提供乳制品和应用频率最高的十几种核心水果品类切入，并严控产品毛利，以性价比优势与高频的服务深度连接他们；第二步，在有了一定稳定性的需求规模后，再反向切入上游。目前鲜沐的B端商家客户包括茶百道、海底捞、M Stand等。
上游农业生产的痛点又是什么？
一来销路不稳定，二来种植出来的水果品相不一。
对上游种植户来说，如果面向C端消费者，品相品质俱佳的一级果自然不愁卖，但品质合格品相不好、或者熟度过高的二三级果常常让农户困扰。鲜沐以包园包销的方式锁定核心水果品类，将二三级果以更低价格销往B端餐饮门店。在帮助农户吃下滞销品后，鲜沐也逐渐获得一级果的议价能力，还成为B2C生鲜电商平台的供应商。
以核心品类为抓手、向上游改造供应链的同时，鲜沐也通过开放式平台引入其他品牌，满足下游客户一站式采购的需求，目前SKU数达到数千个。
在发展初期，鲜沐是从华东区域开始渗透。而在发展到一定阶段后，关键问题是：如何帮助客户实现跨区域扩张，解决食材从源头到全国任意门店的长半径运输难题？
数字化和品控技术成为制胜的关键。
2021年开始，鲜沐与上下游各个关键节点进行数字化串联，实现了对原材料采购的把控，产品品质的监测，不同仓库间的调度，智能化的配送路线。此外，鲜沐还帮助品牌对全国门店的进销存进行管理。
在品控方面，鲜沐通过采后控熟等技术解决了水果供应季节性、保鲜期等问题，部分季节性水果可以做到全年供应。
截至目前，鲜沐全国辐射的城市网点数大约在180个左右，在既有的连锁品牌客户中，可以做到让新品在3-5天内下沉至全国所有门店。
中国Sysco何时来
从鲜沐的实践来看，或许Sysco对于国内餐饮供应链企业最大的启发在于：要去到下游寻找更加规模化连锁化的场景和品类，正如牛肉之于美国消费者。
不标准化，不连锁，很多解决方案就没办法复用。
凡是供应链企业都会面临一个挑战：自身业绩如何，与下游客户的发展密切相关。以茶饮为例，在经历连续几年高速增长、头部企业步入“万店时代”后，预计接下来几年增速将会放缓。
上述餐饮供应链人士则向蓝鲨消费表示，目前休闲餐饮供应链行业，各家的渗透率都非常低，即便下游行业触及天花板，中短期内不会影响到上游供应链。
当行业发展由增量市场转入存量市场，客户将会更加关注成本，这对于具备高效率优势的供应链企业，非但不是危机，反而是机会。
而从更长远的时间来看，鲜沐希望搭建餐饮供应链的产业路由器，让终端门店需求、上游生产端资源、各类服务商都搭载在上面形成新的生态，届时，差异化将留给上下游企业，可以整合的标准化环节将交给中间服务商，供需高效匹配，各参与方都将获得好几倍的增长。
不过这件事只能在休闲餐饮这个很窄的赛道里一步步探索，毕竟当下这个时间点，中餐正餐能够标准化规模化的，还只有预制菜。
未来通过资本的并购整合，中国或许会诞生Sysco，到时候，流通效率大幅提升，我们吃到的异地食材也会更加便宜。但毫无疑问的是，所有人在到达终点之前，都需要更大的耐心。
