RGM 2.0，百胜中国三年“疯狂”增长之路

“未来三年，每年净增约1800家新店。”

美股研究社关注到，2023年投资者日活动上，百胜中国根据2024至2026年的发展规划，启动了集团RGM2.0战略。

三年时间，门店数要达到20000家，平均每年新增门店约1800家；同时系统销售额和经营利润要实现高单位数至双位数的年均复合增长；每股盈利实现双位数年均复合增长。这些目标展示出百胜中国战略重点正在转向增长。

那么，百胜中国如何加速门店扩张，其规模与业绩双增长的底气从何而来？

肯德基河南省新乡市封丘县“小镇模式”店（图源：网络）

在会上，百胜中国透露，多种门店模式的打造，使得公司每个门店的资本支出相较2014年降低了50%—60%。灵活的门店形式、健康的新店投资回报期以及充足的新店储备为门店拓展提供了支持。

其次，基于三十多年深耕中国市场建立的完善供应链，持续推动效率提升。

百胜中国高度标准化且体系庞大的世界级供应链，是门店扩张效率的保障。截至2022年年底，百胜中国在全国拥有33个物流中心，在未来的3-5年内，公司计划达到45—50个物流中心。

百胜中国自有餐厅利润率和调整后营业利润率（来源：GS Analytics研究）

除了复苏红利，餐饮消费本身仍然有潜力可挖。根据安信国际证券预测，在产品本土化，营销策略多样化、开拓下沉市场以及发展外卖业务策略的驱动下，行业仍充满活力，有较大的增长空间。预计中国西式快餐市场规模2025年将达4996.5亿元，2022—2025年GAGR 约为16.0%。

在餐饮消费市场规模增长中，作为餐饮连锁巨头，百胜中国毫无疑问是主要推动者和受益者，这是行业马太效应的体现。

再看护城河。百胜中国品牌矩阵丰富，核心竞争优势显而易见。肯德基品牌价值历久弥新，必胜客品牌重塑大势已成，其他品牌完成了对西式快餐、咖啡、火锅、零售等细分赛道的进一步覆盖。

值得一提的是，百胜中国“强者愈强”的增长动力又不仅仅是规模化、品牌化的商业逻辑。比如，透过肯德基“疯狂星期四”，我们看见了其在品牌用户心智方面的领先优势。

“疯狂星期四”的营销方式对其他餐饮企业来说并没有高门槛，但是越容易复制的东西越难学到精髓。

破圈的“疯四文学”背后，是肯德基从1987年至今深耕中国市场这么多年，积累的用户心智，建立起来的用户粘性。公司财报显示，截至2023年第二季度末，肯德基和必胜客的会员数量合计超过4.45亿，会员销售约占系统销售额的66%。

正如营销学大师菲利普·科特勒所说：“营销，就是企业为从顾客处获得利益回报，从而为顾客创造价值，并与之建立稳固关系的过程。”“疯狂星期四”让市场看到的不仅是营销能力，还有KFC肯德基的用户基础带来的成长确定性。

最后，把视野放回整个集团，除了品牌用户心智，百胜中国还有更多隐性的竞争力。

说一个不那么“众所周知”的事，百胜中国没有“总部”，只有RSC，Restaurant Support Center，餐厅服务中心。

财务、IT、PA、QA、开发等办公室部门的职责是支持餐厅服务。餐厅服务中心的定义可以提醒百胜中国管理者，餐厅才是最前线的地方，也是公司管理层最应该关注的地方。

此外，上万家门店形成的公共空间为转化潜在客户带来了巨大支持，包括大量进店休息的客人，免费的洗手间。这些柔性的竞争力是难以量化的，但是却构成了百胜中国最深的一道护城河。

结语

总之，百胜中国RGM2.0战略加速拓店的背后，不仅有对门店业态、供应链、数字化这些“基本功”的支持，还有更多品牌发展的内在和外在动力。

而百胜中国的扩张战略，本质上是看好中国餐饮消费市场潜力，抓住市场复苏与新一轮增长周期的红利。

餐饮行业与商业景气程度高度相关，而存量政策与增量政策叠加发力下，中国经济回升的向好势头不变。从消费来看，8月，社会消费品零售总额增速比上月加快2.1个百分点，回升态势明显。

也正因此，渡过了餐饮界相对困难的阶段后，百胜中国毫不犹豫地选择转守为攻。